企业推行5S管理几大步骤
5S管理工作是现场管理的基础，是企业实施
精益生产的基础措施。对于一个企业的发展十分重要。
步骤一:推进5S前的准备
公司的最高领导要有推进5S的决心，其决心将决定推进5S是否成功。很多企业推进5S要么平平淡淡，要么虎头蛇尾，最终导致失败，然后就.刽人为“在我们公司，5S是不适用的”。其实，推进5S的失败，主要的责任人就是公司的最高领导。
公司在决定推进5S前，最高领导要去考察5S推行很成功的企业，如日本丰田、韩国三星等知名企业在中国的工厂，了解推进5S的历程，特别要一了解在推进5S过程中所经历的波折。不仅如此，还要考察5S推行不成功的企业，应着重r解到失败的原因，要深人公司的各级员工中去了解，这样才能发现失败的根本原因。并且，要深人地学习5S知识，自己要认识到5S的精髓，即推进5S是一场持久战，它不会起到立竿见影的效果，有如中药一样，但它会改变一个企业做事的方法，能使员工的素质得以提升，是任何管理方法的基础，能使下场变得洁净、有规则，等等。最高领导必须做好以上工作，缺一不可，缺少任何一方面都会导致推进5S失败。最高领导没有深入地考察和学习，一定不要急于推进5S。
最高领导理解和学习5S后，要分批、分层次地组织公司的骨干员工参观、学习5S推进成功的企业。这不是普通的“走走着着”式的参观，至少需要3天甚至1个星期的时间来学习和体验先进公司开展5S的方式、方法及取得的成果，如采取参观、座谈、参加活动、学习知识等形式。不仅使他们认识到自己公可与先进公司的差距，还要进一步强化员工改革的决心和愿望。参观学习完后，每个人一定要写一篇“观后感”，在公司的宣传栏内张贴公示或在公司的内部宣传报纸上发表，以影响没有去先进公司参观的员工。
随后，在最高领导的主持下，通过公司上层领导的办公会议决定是否推进5S，并形成决议。这个会议是非常重要的，它将决定5S是否顺利推进。在这个会议上，最高领导必须明确指出以下四点:
(1)推进5S的必要性;
(2)推进5S的过程中可能会出现的问题;
(3)特别指出:推进55是一场持久战，不是一朝一夕就能完成的;
(4)要把5S的精髓向各位列席会议的领导说明
推进5S的准备工作，就像盖高楼大厦的地基一样，准备工作偷工减料，高楼大厦就会倒塌。如果55没有做好，公司的管理就会遇到一个瓶颈，再推进
TPM、SQM、ISO9000、TQC、TPS、IE、
JIT、6西格玛等管理方法是不会成功的。这种准备首先是思想观念上的改变，只有思想变化才能引起行为的变化;其次，是知识结构的变化，将新的管理技法变成管理知识的一个部分，这样就能够重视和运用这些知识;第三，是运营模式的变化，高层只有将开展现场改善活动转变为公司运营的模式，才能得到重视。
步骤二:成立推进5S的组织
推进组织在5S推进过程中担当很重要的角色，对其组成人员的选择要慎之又慎。“工欲成其事，必先利其器”，成立的推进组织就是推进5S的利器。
1.要确定推进委员会及成立推进办公室.推进委员会和推进办公室不是一个概念。推进委员会是公司推进5S的最高指挥系统，最高领导担任推进委员会的委员长，其他事务的事务长担任委员。推进办公室是推进委员会的执行部门，部门长由推进委员会的一个委员担任，部门长受最高领导的直接领导，能代表最高领导决定推进5S的方针、目标、策略等。
对推进办公室的组成人员的选择要把握好以下几方面:
(l)思想要活跃，在日常工作中具有号召力;
(2)学习力和执行力很强;
(3)对公司的某块业务很精通，如公司的管理规程、ISO900、设备、协调业务、组装仁艺、设计、品质等;
(4)具有改革的动力和改善的意识;
(5)深信推进5S一定会对企业产生巨大的效果。
2.确定推进组织的职责。确定的职能、职责是推进组织开展工作的依据，必须经过总经理审核批准后才能实施。
3.5S推进人员的主要工作是根据推进办公室的职责来确定的，如设备比较多的部门由设备5S的推进人员担当;组装车间由熟悉工艺的5S推进人员担当;指导由5S专家担当;支援部门由熟悉管理规程的5S推进人员担当等。
推进委员会和推进办公室要公司根据推进5S的总体规划进行职能划分，各个部门在自己职责范围内开展工作，把5S活动层层向前推进。
步骤三:拟定推进方针及目标
推进
5S管理时，需要制定方针作为导人之指导原则，方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针要根据公司经营方针来定，如“创造世界最高竞争力的工厂”，这就很有号召力，能激励员工去努力达成这一目标。方针一旦制定，要广为宣传，只有让每个员工知晓，并将它作为工作的最高追求才能产生动力。
目标的树立要具体，要能通过努力达到，目标设定后公司就按照目标执行，将目标作为活动努力的方向，也可用于活动过程中的成果检查。目标的制定也要同企业的具体情况相结合。以下是某公司拟定目标时的具体做法。
例l:第4个月各部门考核90分以上。
例2:有来宾到厂参观，不必事先临时做准备。
例3:半年完成清扫阶段。
以上目标是很高的，我国习惯于有参观就搞卫生的做法，这说明平常不做常规检查，到r参观的时候才搞突击，参观完后又恢复原样，这是思想懈怠、领导不重视的结果。如果5S形成习惯以后，工厂每天都在
按照同一个标准进行检点，又怎么会需要临时去做突击?因此，5S活动必须融人经营计划，成之为改善经营的有力保障，才能在公司成为运营的方法。
步骤四:造势和动员(KickOff)大会召开
推进5S需要在公司内外部很好地进行“造势”，通过广播、内部报刊、宣传栏、海报、图片张贴等形式进行宣传，在广大员工中形成一种公司欲推进5S的声势，让他们能够摸到公司的脉搏，然后行动起来共同推进5S。
通过制作可视化的图片、标语、口号、警句等进行宣传，也可以举行相关的活动进行宣传、:一般在工厂内部张贴标语、横幅、平面广告比较普遍，这样可以使大家充分知晓，这些方法不仅中国企业喜欢运用，国外企业也比较喜欢。韩国、日本企业在工厂经常使用这些便宜、又有效的宣传方式。当然企业内部报刊、网络、宣传栏以及召开的各种会议等都可以适当制作专用条幅来渲染氛围在造势的过程中，公司的高层领导开始酝酿召开动员全体大会。
KickOff是“踢”的意思，即两球队开始踢球，在这里是“开始”之意，就是开全体员工动员大会，一号召全体员工行动起来，全面推进5S活动。在大会上，要做如下报告:
（1）推进委员会委员长(总经理)做关于公司的现状、与先进公司的差距、内外环境的恶化、推进5S的必要性的报告。
（2）推进委员会和推进办公室代表全体员工在动员大会上宣誓。
（3）推进委员会委员长向推进办公室的部门长授旗。
（4）推进办公室的部门长代表总经理向全体员下阐述公司推进5S的方针、目标、主计戈叭推进的方法。
步骤五:主计划分解及实施方法的制定
“凡事预则立，不预则废”，就是指计划的重要性，推进办公室各小组依据在动员大会上发表的主计划，在目标的框架内拟订口程计划作为推进及控制之依据，以便有条不紊地推进5S。一项大型的改善活动一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战的精神。
计划和制度确定后，推进办公室要确定5S活动的时间，一般的情况下5S活动时间由5S活动小组自由安排，5S推进办公室不做强制性规定，在生产间隙、设备维修、待料、计划保全、诊断前、班前班后等时间都可以随时进行5S活动。例如有的公司的5S活动小组制定了“班前班后5S活动10分钟”；有的利用待料的时间开展主题活动等。
步骤六:员工教育
首先要进行全员教育。教育是非常重要的，让员工了解5S管理活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推进手册等方式均可视情况加以使用。其次，要进行教育教材的开发。企业变革的对象是人(Person)、过程(Process)、产品(Producter)，通过改变员工的素质，来改变企业的过程，从而影响产品的质量。所以，韩国三星公司把对员工教育的程度看做是产品质量提升的主要因素，因此，三星公司的各个工厂对员工有严格的教育体系，从基本遵守事项的人社教育、5S、QC7工具、TPM、SPC、SQM、IE、VE一直到六西格玛，是由底层体系向高层体系渐进的。
“Event”活动的开发及活性化的研究和发掘是在5S活动中的重要事项。Event是“事件、大事”的意思，5S推进办公室就是不断地开发出一系列的大事，促进55活动不断地向前发展。例如，“现场整理30天活动”、“品质革新50天”、“QC7工具推广月”、“人人动手，环境干净工程”，等等，Event动要紧紧围绕公司的战略方针和经营目标展开。
步骤七:样板工程的推动
公司在推进5S时，一定不要急于全部工程同时展开，这样很容易因为全员对5S的含义了解不深，推进的方法没有掌握，5S推进的氛围和环境不充分，以及推进55的力量薄弱，而导致“先是轰轰烈烈，后是销声匿迹”，最终失败。一定要选择有代表性的工程开始推进5S，例如，在55最差的几个工程，或者在几个重点工程，或者按部门选择样板工程。
在5S推进的初期，对样板厂工程的选择一般在3~5个，不宜过多，也不宜过少。5S推进办公室、5S专家、部门5S担当等5S推进力量要集中在样板工程，要让样板工程成为全公司学习的榜样。所以，样板工程实践5S的过程，也是样板工程的向心组全体成员学习5S基本知识、向心组成立流程、向心组活动步骤、提案教育、QC教育、SQM教育、主题活动教育等的过程。向心组活动的方式方法，如计划、汇报、总结、检查、诊断也是样板工程推进5S的必需。最高领导、5S推进委员会在样板工程推进5S活动中的参与和关注是关系到5S能否在全员展开的关键因素。不仅如此，公司的最高领导要审查样板工程活动中计划、听取汇报、参加总结会、参一与诊断、参加发表会，不能以种种理由推辞。
在样板工程5S实践过程中，干部的教育是必不可少的一个环节。
干部不要认为推进5S是员厂仁的事情，与己无关;要放下架子，把自己看成是普通的一名员工，参与样板一眨程的实践，在实践中深刻地体会5S蕴含的精神、掌握开展5S活动的方法。
步骤八、:向心组5S活动全员展开
在样板工程推进5S的基础上，通过舆论制造、活动图片展示、前后改善对比、不合理发现表的张贴、5S活动感想的发表、样板工程每阶段发表会(全员参加)等形式在公司内掀起推进5S的热潮。5S活动小组的全员展开一般在样板工程清扫阶段发表会结束后进行。纵向按公司推进5S活动的10个步骤进行，横向按5S的5个阶段进行水平展开。在样板_l;程推进5S时培养的部门5S担当在此阶段应当担负着全员推进5S的重任。在一个公司内部应及时向其他部门展开，如果是集团公司还有一个向其他公司展开的问题，但原则上，应先在一个公司取得成功基础上，再向其他公司展开，形成内部的追赶态势比较有效果。前面的不断往前走，后面的被督促着往前赶，这样形成有层次的活动，使得公司氛围变得非常活跃。
步骤九:评比及奖惩
评比和奖惩是5S向前推进的“加油站”，是激活全员参与的重要方法，通过评比和奖惩，能表扬先进、激励后进，能够满足员下的成就感。评比和奖惩要依据管理制度或"Event"活动的指示;奖惩时要采用全员大会的形式，以鼓舞士气，激发全员参与的意识。并且，企业的高层领导应亲自为获奖者颁奖，这样能够使员工感到被尊重。
开展5S活动的评比奖励，一般是一个月进行一次，一个年度进行一次总评。对先进单位、个人，尤其是对公司做出贡献的改善小组、改善个人要给予充分的肯定。
步骤十：检讨
检讨即反省，这是推进5S所必需的一个步骤。企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，在推进5S时，不可避免会出现这样或那样的问题，甚至会遇到一些障碍，在这种情况下，适时地进行反省就显得尤为重要。检讨可由最高领导组织，也可由5S推进办公室组织，主要是针对出现的问题和遇到的障碍进行检讨。检讨结束后，应将采取的对策以通知的形式或在革新事例发表会上向全员传达。
步骤十一：对成果进行管理
5S活动始于素养，终于素养。推进5S的最终目的就是提升员工的素质，建立有规则的工厂。对取得的成果及时地标准化，使所有的人都按照标准进行作业或实施，这样就能保证产品品质的散布控制在6西格玛范围内。主要包括对整理、整顿、清扫实施的方法标准化;对提案的改善成果标准化;对主题活动所取得的成果标准化等。如果不及时地进行管理，固有的习‘喷会使问题恢复原样，或使成果执行不了几天就遭到破坏。最重要的是新人社的员工不知所措，还是按照以前的方式、方法进行操作，还是要走一段弯路，还会使以前的问题重复发生。